Az elbukott vállalatirányítási rendszer bevezetési projektek 6 lehetséges oka

Ismerje meg a Maconomy vállalatirányítási rendszert!

Az elbukott vállalatirányítási rendszer bevezetési projektek 6 lehetséges oka

1. A vezetőség bevonásának elmulasztása

Biztos recept a kudarchoz, ha az ERP rendszer bevezetését a vállalat a vezetőség bevonása nélkül próbálja véghez vinni. A sikeres vállalatirányítási rendszer bevezetés a projektbe bevont, aktívan részt vevő vezetők csapatától függ, akik hajlandóak pénzzel, erőforrásokkal és kommunikációval támogatni az ügyet. Enélkül a támogatás nélkül a projekt még a befejezés előtt kudarcba fulladhat. Egy vállalkozás bármilyen átalakítása bizonyos mértékű kockázatot hordoz magában, de ezek a kockázatok felerősödnek, ha a vezetőség nem megfelelően tájékozott a projekt célját illetően, illetve, arról, hogy a célok eléréséhez mire van szükség.

2. Nem megfelelő vállalatirányítási rendszer bevezetési projekt csapat kialakítása

Olyan emberekből áll a vállalat ERP rendszer bevezetési projekt csapata, akik megfelelő felelősséggel tudják kezelni a feladatot? Sok szervezet olyan dolgozókat jelöl ki a projekt csapatába, akik nem képesek vagy nem akarják a változást a saját részlegük felé kommunikálni, nem hajlandóak oktatási erőfeszítéseket tenni vagy részt venni az üzleti folyamatok újraszervezésében. Még akkor is, ha a projekt csapat elég nagyszámú, lehetséges, hogy nem a megfelelő emberekből áll. Ha a vállalatirányítási rendszer bevezetési projekt csapat nem megfelelő tapasztalattal rendelkező dolgozókból áll, az nem megfelelő kommunikációhoz, termelési, termelékenységi, szolgáltatási visszaeséshez és egymást keresztező célokhoz vezet, amely végső soron a projekt kudarcát eredményezi.

3. Nem hatékony folyamatautomatizálás

Ha a vállalatirányítási rendszer kiválasztása előtt nem történik meg a folyamatok optimalizálása, akkor azt kockáztatjuk, hogy az automatizált folyamatok nem lesznek elég hatékonyak. Honnan tudjuk, hogy megfelelő figyelmet fordítottunk-e a folyamatok javítására? Az egyik jele annak, hogy a folyamatok több figyelmet igényelnek, ha az ERP rendszer bevezetése a vártnál kevesebb előnnyel jár.
Egy folyamat, amely nem hatékony, nem mindig lesz hatékonyabb az automatizálás után. A vállalatirányítási szoftver nem oldja meg egy csapásra az olyan hatékonytalanságokat, mint a dupla adatrögzítés vagy a túl bonyolult jóváhagyási folyamatok. Ezeket a folyamatokat még az ERP rendszer kiválasztása előtt javítani és fejleszteni kell, így eldönthetjük, hogy az ERP szállító tudja-e úgy támogatni ezeket az optimalizált folyamatokat, hogy az a vállalat számára ésszerű legyen. Ha egy vállalatirányítási megoldás nem felel meg a cég üzleti elvárásainak, akkor okolhatnánk a szállítót, de az ok gyakran a folyamatok nem megfelelő optimalizálása és az ERP rendszerrel kapcsolatos elvárások összegyűjtésének elmulasztása.

4. A projekt technológiai projektként való kezelése

Végeredményben egy vállalatirányítási rendszer bevezetése sokkal inkább üzleti, mint technológiai projekt. Sok vállalkozás azonban túl nagy jelentőséget tulajdonít a projekt technológiai szempontjainak, elhanyagolva ezzel a folyamatokat és az emberi aspektust. Ennek eredményeképpen a projekt hatására a vállalkozás nem tesz szert mérhető üzleti előnyökre. Egy elavult rendszer modern rendszerre cserélése az idő és költségvetési kereteken belül nem jelent üzleti előnyt. A valódi üzleti előny például a „Vevőszolgálati várakozási idő x perccel való csökkenése”. Ez egy olyan üzleti előny, amely összhangban van a szervezet távolabbi céljaival, mint a vevői elégedettség növelése.
Az ilyen üzleti vonatkozású célok eléréséhez nélkülözhetetlen az üzleti folyamatok és a humán erőforrás figyelembe vétele. Végül is a cég alkalmazottai azok, akik végrehajtják az üzleti értéket létrehozó folyamatokat, tehát ha ők nincsenek kellőképpen felkészítve az új vállalatirányítási rendszer hatékony használatára, akkor a cég kevesebb üzleti előnyt várhat.
Valójában úgy tapasztaltuk, hogy azoknál a vállalatoknál, ahol a szervezeti változások kezelését elhanyagolják, az ERP bevezetés nagyobb valószínűséggel végződik kudarccal.

5. Nem reális időbeli és költség elvárások

Az ERP projekthez kapcsolódó költségeket nehéz megbecsülni. Nagyon sok olyan tevékenység és teendő van, mellyel a vállalkozások előzetesen nem számolnak, és ezek az irreális elvárások váratlan költségekhez és költségvetési túlfutáshoz vezetnek. Egyes források szerint a cégek 66%-a a tervezett költségeket és 33%-a a tervezett határidőket becsüli alá.
Míg a szállító és a rendszerintegrátor pontosan meg tudják becsülni a bevezetési technikai költségeit, ők nem mindig számolnak olyan költségekkel, mint a testreszabott oktatás vagy a célzott kommunikáció. Ez a vállalat felelőssége, hogy a megállapodás létrejötte előtt kellő gondossággal járjon el, és eldöntse, hogy a szállító költség becslései pontosak-e.

6. Túl sok szoftver testreszabás engedélyezése

Az ERP szoftverek manapság rengeteg „kulcsrakész” funkcionalitással rendelkeznek, de a vállalat kompetitív előnyeihez kapcsolódó bizonyos üzleti folyamatokhoz való illeszkedéshez még így is szükség lehet valamilyen mértékű testreszabásra. Minimális testreszabások nem jelentenek problémát, de a túl sok egyedi megoldás veszélyes irányba viheti el a projektet. Az alkalmazottak folyamatosan testreszabási igényekkel állhatnak elő, hogy a folyamataik egyszerűbbek és könnyebben megtanulhatók legyenek.

Projekt irányítási struktúra nélkül, amely meghatározza, hogy mely igények segítenek valódi üzleti értéket teremteni, a vállalat projektje a költségvetési kereten túl végezheti, és így végül az ERP kudarcához vezethet.

Ki a felelős az ERP bevezetés kudarca esetén?

Vannak olyan esetek, amikor a szoftver szállító olyan döntést hoz, vagy olyan javaslatot tesz, mely az ERP projektet letéríti a helyes útról, de végső soron ők a hibásak?

A fentiekben felsorolt hat tényező rámutathat, hogy a felelősök közelebb lehetnek, mint gondolnánk.